Solitude face aux décisions
Les dirigeants et managers sont souvent seuls
face à certaines décisions
Certaines décisions ne peuvent être partagées ni avec les équipes, ni avec les associés, ni parfois même avec le comité de direction. La responsabilité du dirigeant et manager s’accompagne souvent d’une forme de solitude, renforcée lorsque les enjeux sont sensibles ou stratégiques. Disposer d’un interlocuteur indépendant, exigeant et de confiance permet de prendre du recul, de confronter ses réflexions et de décider avec davantage de lucidité et de sérénité.
La responsabilité crée une forme particulière de solitude
Il existe une solitude dont on parle peu dans l’entreprise ; pas celle de l’isolement physique, pas celle du manque de relations, une autre solitude : celle qui naît de la responsabilité.
Plus on monte dans l’organisation, plus certaines décisions deviennent difficiles à partager.
Le dirigeant peut échanger avec son comité de direction, ses associés, son conseil d’administration ou ses managers, pour autant certaines pensées restent difficiles à exprimer parce qu’elles concernent précisément les personnes avec lesquelles il devrait les partager : faut-il faire évoluer cette gouvernance ? faut-il se séparer d’un collaborateur historique ? faut-il remettre en question l’organisation d’un membre du CODIR ? faut-il recruter à l’extérieur ? faut-il modifier profondément le modèle managérial ? faut-il poursuivre une transformation devenue difficile ?
Ces décisions ne peuvent pas toujours être discutées ouvertement avec ceux qu’elles concernent.
La responsabilité du dirigeant ou manager crée alors un espace de solitude décisionnelle.
Etre entouré ne signifie pas pouvoir tout dire
Un dirigeant ou manager peut être entouré et pourtant manquer d’un véritable espace de réflexion car les relations professionnelles ont leurs contraintes : un associé peut avoir ses propres intérêts, un membre du CODIR peut défendre son périmètre, un manager peut être directement concerné par la décision, un collaborateur peut avoir besoin d’être rassuré plutôt que d’entendre les hésitations du dirigeant ou manager. Même les proches peuvent avoir une vision partielle de la situation.
Le dirigeant ou manager peut donc se retrouver avec une pensée qu’il porte seul.
Ce n’est pas nécessairement un problème, car la solitude fait partie de la fonction.
Cependant, la solitude ne doit pas devenir l’isolement intellectuel ; pouvoir réfléchir seul est une force, pouvoir confronter sa réflexion à un interlocuteur indépendant en est une autre.
Le besoin d’un espace dans enjeu de pouvoir
C’est précisément ce que permet la relation avec un mentor-sparring partner.
Un espace dans lequel le dirigeant ou manager n’a pas besoin de défendre son statut.
Il peut alors dire :
» je ne sais pas « , » j’hésite », « je ne comprends pas cette réaction », « je pense que je me trompe », « cette décision me dérange », « je sais ce que je dois faire, mais je n’arrive pas à le faire ».
Ces propos sont rarement possibles dans une réunion de direction, et ils sont pourtant souvent le point de départ d’une réflexion utile parce qu’avant de décider, il faut parfois pouvoir déposer la complexité.
Le regard extérieur comme outils de lucidité
Le regard extérieur n’a pas vocation à remplacer l’expertise interne, il remplit une autre fonction. Il introduit une distance lorsque l’on est immergé dans une situation depuis plusieurs semaines ou plusieurs mois, car certains éléments deviennent invisibles : une tension paraît normale, une habitude devient une évidence, une interprétation devient un fait, une peur se transforme en prudence, une urgence devient une priorité permanente.
Le regard extérieur permet de remettre ces éléments en mouvement sans prétendre détenir la vérité, il aide à poser les bonnes questions :
« Qu’est-ce que vous ne regardez plus ? », « Qu’est-ce que vous considérez comme acquis ? », « Qu’est-ce que cette situation vous fait faire que vous ne feriez pas dans un autre contexte ? », « Quelle décision prendriez-vous si vous n’aviez pas peur de ses conséquences ? », « Qu’est-ce qui relève réellement de votre responsabilité ? ».
Parfois, une seule question suffit à déplacer une décision.
La confidentialité comme condition de la réflexion
Pour qu’un tel espace fonctionne, la confidentialité est essentielle car le dirigeant ou manager doit pouvoir parler librement, sans jugement, sans instrumentalisation, sans que ses hésitations deviennent des informations circulant dans l’organisation.
Cette confidentialité ne signifie pas complaisance, au contraire, elle rend possible une exigence plus forte.
Lorsque le dirigeant ou manager n’a plus besoin de protéger son image, il peut regarder plus honnêtement ses contradictions et ainsi, il peut commencer à décider autrement.
Cette distinction est fondamentale : le mentor-sparring partner ne prend pas la décision.
Il ne porte pas la responsabilité à la place du dirigeant ou manager, il ne cherche pas à devenir une autorité supplémentaire. Son rôle est d’aider le dirigeant ou manager à exercer pleinement la sienne.
Le mentor-sparring partner peut challenger, questionner, reformuler, mettre en tension, proposer une autre lecture, faire émerger un risque, aider à préparer une conversation difficile. Pour autant, la décision reste celle du dirigeant ou manager.
Cette frontière est importante parce que l’objectif d’un accompagnement de dirigeant ou manager n’est pas de créer une dépendance à un expert, il est de renforcer la capacité du dirigeant ou manager à penser, décider et agir par lui-même.
Une relation fondée sur la confiance et l’exigence
La confiance n’est pas seulement une qualité relationnelle, elle est une condition de la qualité du travail car pour challenger réellement un dirigeant ou manager, il faut pouvoir lui dire ce qu’il n’a peut-être pas envie d’entendre. Et pour pouvoir l’entendre, il faut savoir que la personne en face ne cherche ni à juger ni à prendre le pouvoir.
C’est cet équilibre qui fait la spécificité du mentor-sparring partner : assez proche pour comprendre, assez extérieur pour challenger et assez indépendant pour ne rien avoir à défendre.
Sortir de la solitude sans perdre son autonomie
L’objectif n’est donc pas de supprimer la solitude inhérente à la fonction de dirigeant ou manager, il serait illusoire de penser que toutes les décisions peuvent être partagées.
Certaines responsabilités resteront toujours personnelles, mais il est possible de ne plus porter seul le travail de réflexion qui précède ces décisions.
C’est une nuance essentielle, car le dirigeant ou manager reste responsable, décideur et celui qui assume, mais il n’est plus nécessairement seul pour penser.
Le regard AdHumanis
Sabine Koenigsecker accompagne les dirigeants et managers confrontés à ces moments où la responsabilité devient particulièrement sensible.
Son rôle de mentor-sparring partner consiste à offrir un espace confidentiel, indépendant et exigeant pour mettre à plat une situation, clarifier les enjeux, challenger les hypothèses et préparer les décisions. Le tout, sans recette, sans posture de sachant et sans décider à la place de celui qui dirige ou manage.
Parce qu’un dirigeant ou manager n’a pas toujours besoin que quelqu’un lui dise quoi faire, il a parfois besoin de quelqu’un avec qui penser ce qu’il doit faire.
Et cette différence change profondément la nature de l’accompagnement.