Besoin d’un espace de réflexion
Les dirigeants et managers n'ont pas toujours besoin d'un conseil supplémentaire ; ils ont besoin d'un espace de réflexion
Dans un environnement où les avis sont nombreux, les dirigeants et managers ne recherchent pas systématiquement des solutions toutes faites.
Ils ont avant tout besoin d’un espace confidentiel pour prendre du recul, confronter leurs idées, clarifier leurs options et renforcer la qualité de leurs décisions. C’est souvent dans cette réflexion exigeante que se construisent les choix les plus justes et les plus durables.
Lorsque l’on reçoit trop de réponses
Les dirigeants ou managers évoluent aujourd’hui dans un environnement saturé de conseils : conseils stratégiques, conseils RH, conseils managériaux, études, benchmarks, méthodes, formations, outils d’aide à la décision, opinions d’experts…Les ressources ne manquent pas.
Et pourtant, certaines décisions restent difficiles parce que le problème n’est pas toujours un manque de connaissances, il peut être un manque d’espace pour penser.
Lorsqu’un dirigeant ou manager connaît déjà les différentes options mais n’arrive pas à déterminer laquelle choisir, lui apporter une information supplémentaire ne résout pas nécessairement le problème.
Lorsqu’un dirigeant ou manager sait qu’une conversation difficile doit avoir lieu mais repousse le moment de la mener, lui fournir une nouvelle méthode de communication ne suffit pas forcément.
Lorsqu’une équipe traverse une tension et que le dirigeant ou manager comprend déjà les enjeux, une analyse supplémentaire peut même parfois ajouter du bruit.
Ce dont il peut avoir besoin est différent : un espace où ralentir, regarder, questionner, mettre en ordre et décider.
Penser est une activité stratégique
Dans l’entreprise, l’action est souvent davantage valorisée que la réflexion : on récompense celui qui avance, celui qui tranche, celui qui délivre, celui qui trouve rapidement une solution.
Mais certaines situations deviennent plus difficiles précisément parce que l’on agit trop vite car une décision prise dans l’urgence crée une autre urgence, une réorganisation mal préparée génère de nouvelles tensions, une conversation évitée finit par devenir un conflit, une décision prise pour résoudre un problème immédiat peut déplacer le problème ailleurs.
Prendre du recul n’est donc pas perdre du temps, c’est gagner en qualité de décision.
Créer un espace où la pensée peut circuler
Un véritable espace de réflexion n’est pas une conversation informelle, il possède un cadre : nous partons d’une situation concrète, nous clarifions les faits, nous distinguons les perceptions, nous identifions les enjeux, nous faisons émerger les contradictions, nous formulons plusieurs hypothèses, nous examinons les conséquences…puis nous revenons à la responsabilité de celui qui décide.
Ce travail peut sembler simple, or, il demande pourtant une réelle exigence, parce qu’il faut accepter de ne pas aller immédiatement vers la solution, il faut parfois rester un peu plus longtemps dans le problème – pas pour s’y enfermer – pour mieux le comprendre.
Sortir du « problème apparent »
Les situations managériales ont souvent plusieurs niveaux, un dirigeant ou manager peut venir avec une question de recrutement…mais le véritable sujet peut être la gouvernance.
Le dirigeant ou manager peut parler d’une tension entre deux collaborateurs…mais le problème peut être une répartition des responsabilités devenue illisible.
Le dirigeant ou manager peut demander comment accompagner une transformation…mais la difficulté peut être l’absence de conviction du comité de direction.
Le dirigeant ou manager peut évoquer une perte de motivation…mais le véritable sujet peut être un désalignement entre ses valeurs et ses décisions.
Le rôle du mentor-sparring partner est notamment d’aider à identifier le véritable sujet derrière le sujet, c’est à cet endroit que se crée la valeur.
Un espace de réflexion utile n’est pas nécessairement confortable : il doit pouvoir accueillir la contradiction.
Le dirigeant ou manager peut avoir une intuition juste mais mal formulée, une conviction forte mais insuffisamment questionnée, une lecture pertinente mais partielle, ou un raisonnement cohérent construit sur une hypothèse fausse.
Le mentor-sparring partner joue alors un rôle particulier, en ce sens où il confronte sans agresser, il questionne sans juger, il soutient sans valider systématiquement, il permet au dirigeant ou manager de tester sa pensée avant de la transformer en décision.
C’est une forme d’entraînement à la décision, comme un sportif utilise un partenaire d’entraînement pour éprouver son geste, le dirigeant ou manager peut utiliser un mentor-sparring partner pour éprouver son raisonnement.
Ni conseil classique, ni coaching de confort
La posture d’AdHumanis se situe volontairement dans cet espace ; il ne s’agit pas de reproduire le modèle du conseil classique, dans lequel un expert analyse une situation puis remet des recommandations, il ne s’agit pas non plus d’un coaching de confort centré uniquement sur le ressenti ou le développement personnel.
Le travail se situe à l’intersection de trois dimensions : la réalité de l’organisation, la responsabilité du dirigeant ou manager, et la dimension humaine des décisions.
Cette articulation est essentielle parce qu’une décision managériale n’est jamais uniquement une décision individuelle, elle agit sur un système, et parce qu’un système n’évolue pas durablement sans que ceux qui le dirigent ou le managent soient capables de regarder leur propre posture.
Clarifier avant d’agir
Le travail de réflexion peut porter sur de nombreux sujets :
une décision sensible, une transformation, une tension dans un CODIR, une évolution de gouvernance, un recrutement stratégique, une séparation, une prise de poste, une difficulté managériale, une perte de sens, un désalignement.
Dans chacune de ces situations, la question centrale reste la même :
qu’est-ce qui doit réellement être décidé ?
Cette question oblige à revenir à l’essentiel :
que voulons-nous préserver ? que devons-nous changer ? quel est notre niveau réel de responsabilité ? quels compromis sommes-nous prêts à accepter ? quelles conséquences devons-nous assumer ? quelle posture devons-nous adopter ?
Ce travail permet de passer d’une logique de réaction à une logique de choix.
De la réflexion à l’action
Réfléchir ne signifie pas rester dans l’analyse.
Un espace de réflexion n’a de valeur que s’il permet ensuite d’agir avec davantage de clarté.
À l’issue du travail, le dirigeant ou manager doit pouvoir savoir ce qu’il décide, pourquoi il le décide, ce qu’il accepte de perdre, ce qu’il souhaite préserver, ce qu’il doit expliquer, ce qu’il doit anticiper, et quelle posture il doit adopter pour porter sa décision.
La réflexion devient alors un levier d’action, et non pas une parenthèse.
Le regard AdHumanis
Sabine Koenigsecker propose aux dirigeants et managers un espace de réflexion confidentiel, structuré et exigeant.
Un espace dans lequel il est possible :
- de prendre du recul sans perdre le contact avec la réalité opérationnelle,
- de confronter ses idées sans avoir à défendre une position,
- de questionner ses certitudes sans perdre son autorité,
- d’examiner les conséquences humaines d’une décision sans renoncer à l’exigence économique,
- de retrouver surtout sa capacité à décider.
Sabine Koenigsecker ne cherche pas à penser à la place du dirigeant ou manager, elle l’aide à penser plus clairement, parce que dans certaines situations, le meilleur accompagnement n’est pas celui qui apporte une réponse, c’est celui qui permet de faire émerger la bonne question.