Décisions impactantes
Les dirigeants et managers prennent
des décisions qui impactent directement les équipes
Chaque décision managériale produit des effets bien au-delà de son objectif initial. Une réorganisation, un recrutement, un changement de cap ou un arbitrage stratégique influencent la confiance, l’engagement, la coopération et la dynamique des équipes. Plus la responsabilité est élevée, plus les décisions engagent durablement les personnes.
Diriger & manager, c’est donc mesurer l’impact humain de chaque choix autant que son impact économique.
Derrière chaque décision d’entreprise, il y a des personnes
Diriger ou manager, c’est décider.
Décider d’une organisation, d’un recrutement, d’une évolution de poste, d’une réorganisation, d’un changement de priorité, d’une nouvelle gouvernance.
Décider de poursuivre, d’arrêter, de transformer, de recruter, de se séparer, de déléguer ou de reprendre la main.
Ces décisions sont souvent présentées sous un angle rationnel : objectifs, résultats, coûts, organisation, compétences, performance.
Cependant, aucune décision managériale ne reste strictement rationnelle.
Derrière une organisation, il y a des personnes. Derrière un poste, il y a une trajectoire professionnelle. Derrière une réorganisation, il y a des repères qui disparaissent et de nouveaux équilibres qui doivent se construire. Derrière un arbitrage, parfois, il y a une relation de confiance qui évolue.
Une décision peut être économiquement nécessaire et humainement difficile
C’est précisément dans cet espace qu’AdHumanis intervient.
Une décision ne se mesure pas uniquement à son résultat.
Une décision peut être pertinente sur le papier et produire des effets inattendus dans la réalité d’une organisation vivante : une réorganisation peut répondre à une nécessité économique tout en fragilisant la coopération, un recrutement stratégique peut renforcer une compétence tout en modifiant les équilibres d’une équipe, une décision de gouvernance peut clarifier les responsabilités tout en faisant émerger des tensions.
Cela ne signifie pas qu’il faudrait éviter les décisions difficiles. Au contraire.
Le rôle d’un dirigeant ou manager n’est pas de préserver systématiquement le confort collectif. Il est de prendre les décisions nécessaires, parfois impopulaires, et d’en assumer les conséquences.
Or, assumer une décision ne signifie pas ignorer son impact humain.
Cela suppose de regarder simultanément plusieurs dimensions : ce que la décision permet, ce qu’elle risque de fragiliser, ce qu’elle dit de l’organisation, ce qu’elle produit dans les relations et ce qu’elle exige du dirigeant ou manager lui-même.
C’est cette capacité à regarder la situation dans son ensemble qui permet de décider avec davantage de discernement.
Plus la responsabilité est importante, plus le regard doit être large
Lorsqu’un dirigeant ou manager prend une décision, il ne décide jamais seulement pour lui.
Son choix peut modifier le fonctionnement d’une équipe, la relation entre plusieurs managers, la confiance des collaborateurs, la perception de la gouvernance ou la capacité de l’organisation à traverser une période de changement.
Plus la responsabilité est élevée, plus les conséquences d’une décision peuvent être importantes.
Il devient alors essentiel de sortir du face-à-face avec l’urgence, et de prendre du recul en se posant des questions telles que : Que savons-nous réellement ? Que supposons-nous ? Qu’est-ce qui relève d’une nécessité et qu’est-ce qui relève d’une habitude ? Quelles conséquences avons-nous anticipées ? Quels effets risquons-nous de sous-estimer ? Quelle décision sommes-nous réellement en train de prendre ?
Ces questions peuvent sembler simples, et pourtant elles sont rarement posées lorsque la pression augmente. Parce que lorsque nous sommes directement impliqués, il devient plus difficile de distinguer les faits de ses interprétations, la nécessité de l’urgence, la conviction de la certitude.
C’est précisément là que le regard extérieur prend sa valeur.
Un mentor-sparring partner n’est pas là pour décider à la place du dirigeant ou manager, ni pour apporter une réponse préfabriquée. Il ne cherche pas non plus à imposer sa propre lecture de la situation.
Son rôle est différent : mettre la décision à l’épreuve.
Les différents leviers sont de questionner les évidences, d’identifier les angles morts, de faire émerger les contradictions, de tester les hypothèses, d’explorer les conséquences possibles, de challenger les raisonnements lorsque cela est nécessaire. Et parfois, simplement, permettre au dirigeant ou manager de dire à voix haute ce qu’il ne peut dire nulle part ailleurs.
Cette confrontation est précieuse parce qu’elle permet de distinguer ce qui doit réellement être décidé de ce qui doit d’abord être compris.
Le mentor-sparring partner devient ainsi un interlocuteur indépendant, suffisamment proche pour comprendre les enjeux, et suffisamment extérieur pour conserver sa liberté de regard.
Challenger sans imposer
La relation de confiance est essentielle.
Un dirigeant ou manager ne peut réellement réfléchir que s’il dispose d’un espace où il peut exposer ses hésitations, ses contradictions, ses intuitions ou même ses erreurs de raisonnement sans avoir à protéger une image.
Cet espace n’est ni un lieu de complaisance, ni une chambre d’écho.
La bienveillance n’exclut pas l’exigence
Une relation de confiance permet parfois de poser les questions les plus difficiles telles que :
« Pourquoi cette décision maintenant ? », « Qu’est-ce qui vous fait penser que c’est la bonne option ? », « Que cherchez-vous réellement à protéger ? », « Que se passerait-il si vous ne décidiez pas ? », « Quel message cette décision envoie-t-elle ? », « Qu’êtes-vous prêt à assumer ? », et surtout « êtes-vous en train de prendre cette décision parce qu’elle est juste pour l’organisation, ou parce qu’elle vous permet d’éviter une difficulté ? ».
Le rôle du mentor-sparring partner est d’aider à regarder la réalité telle qu’elle est, pas telle qu’on souhaiterait qu’elle soit.
Décider avec davantage de lucidité
L’objectif n’est pas de supprimer l’incertitude car elle fait partie de la responsabilité.
Une décision stratégique est rarement accompagnée d’une garantie de résultat. Il faut parfois décider avec des informations incomplètes, dans un contexte mouvant, avec des intérêts divergents.
Le travail consiste alors à augmenter la qualité du discernement en clarifiant les enjeux, en hiérarchisant les priorités, en distinguant l’essentiel de l’accessoire, en identifiant les risques, en explorant plusieurs scénarios, en anticipant les réactions, en préparant la manière dont la décision sera portée et expliquée, et surtout, en vérifiant que la décision est cohérente avec la responsabilité que le dirigeant ou manager souhaite exercer.
Décider avec lucidité, ce n’est pas être certain. C’est savoir sur quoi nous fondons notre décision et être prêt à en assumer les conséquences.
Une décision difficile peut aussi être une décision juste
L’objectif d’un accompagnement n’est donc pas de rendre les décisions faciles, car certaines décisions ne le seront jamais.
Il s’agit plutôt de permettre au dirigeant ou manager de ne pas confondre difficulté et mauvaise décision.
Une décision peut être difficile parce qu’elle engage des personnes. Elle peut être inconfortable parce qu’elle nécessite de sortir d’un équilibre devenu fragile. Elle peut être impopulaire tout en étant nécessaire.
Ce qui compte alors est la manière dont elle est pensée, assumée et mise en œuvre.
C’est là que se situe la valeur d’un accompagnement de dirigeant ou manager.
Non pas dans la recherche artificielle d’un consensus, plutôt dans la capacité à prendre une décision consciente, argumentée, assumée et cohérente avec les enjeux humains et économiques de l’organisation.
Le regard AdHumanis
Sabine Koenigsecker intervient auprès des dirigeants et managers lorsque les décisions deviennent suffisamment complexes pour nécessiter plus qu’un conseil.
En tant que mentor-sparring partner, elle apporte un espace confidentiel et indépendant pour prendre du recul, confronter les réflexions, identifier les angles morts et préparer les arbitrages.
Son rôle n’est pas de décider, il est d’aider le dirigeant ou manager à mieux voir avant de décider, parce qu’à certains moments, la meilleure décision ne naît pas d’une réponse supplémentaire, elle naît d’une question que l’on n’avait pas encore osé poser.
Certaines décisions ne doivent pas être prises seul.