Arbitrages difficiles
Les dirigeants et managers arbitrent
dans des contextes complexes et incertains
Les décisions importantes sont rarement prises avec toutes les informations disponibles.
Les dirigeants et managers doivent composer avec des contraintes économiques, des attentes parfois contradictoires, des transformations rapides et des équilibres humains fragiles.
Dans cet environnement, décider ne consiste pas à trouver la solution parfaite, mais à exercer son discernement, à assumer des arbitrages et à avancer malgré l’incertitude.
Derrière chaque décision d’entreprise, il y a des personnes
Il existe une idée rassurante selon laquelle une bonne décision serait simplement le résultat d’une bonne analyse : les faits seraient disponibles, les données permettraient de comprendre la situation, les options pourraient être comparées et il suffirait ensuite de choisir.
Dans la réalité des organisations, les décisions importantes sont rarement aussi simples.
Le dirigeant ou manager doit souvent décider alors que certaines informations manquent, que les conséquences ne sont pas entièrement prévisibles et que plusieurs intérêts légitimes s’opposent.
Il doit composer avec les contraintes économiques, les attentes des actionnaires, les enjeux sociaux, les dynamiques managériales, les réactions des équipes, les évolutions du marché et parfois des événements qu’il n’avait pas anticipés.
La complexité n’est donc pas une anomalie du management, elle est devenue une donnée de la décision.
Dans ces contextes, le sujet n’est plus seulement de trouver la bonne réponse, il est alors de développer la capacité à discerner, arbitrer et agir malgré l’incertitude.
La décision parfaite n’existe pas
Lorsqu’une situation devient complexe, la tentation est forte de chercher davantage d’informations : encore une analyse, encore un avis, encore une étude, encore une réunion, encore un scénario.
Cette recherche peut être utile jusqu’à un certain point, et elle peut aussi devenir une manière sophistiquée de retarder la décision.
À partir d’un moment, l’information supplémentaire ne réduit plus réellement l’incertitude, elle l’habille.
Le dirigeant ou manager doit alors accepter une réalité fondamentale : certaines décisions doivent être prises sans certitude, et ce n’est pas un défaut de gouvernance, c’est la condition même de certaines responsabilités.
Quand plusieurs vérités coexistent
Lorsqu’un dirigeant ou manager prend une décision, il ne décide jamais seulement pour lui.
Son choix peut modifier le fonctionnement d’une équipe, la relation entre plusieurs managers, la confiance des collaborateurs, la perception de la gouvernance ou la capacité de l’organisation à traverser une période de changement.
Plus la responsabilité est élevée, plus les conséquences d’une décision peuvent être importantes.
Il devient alors essentiel de sortir du face-à-face avec l’urgence, et de prendre du recul en se posant des questions telles que : Que savons-nous réellement ? Que supposons-nous ? Qu’est-ce qui relève d’une nécessité et qu’est-ce qui relève d’une habitude ? Quelles conséquences avons-nous anticipées ? Quels effets risquons-nous de sous-estimer ? Quelle décision sommes-nous réellement en train de prendre ?
Ces questions peuvent sembler simples, et pourtant elles sont rarement posées lorsque la pression augmente. Parce que lorsque nous sommes directement impliqués, il devient plus difficile de distinguer les faits de ses interprétations, la nécessité de l’urgence, la conviction de la certitude.
C’est précisément là que le regard extérieur prend sa valeur.
Le discernement plutôt que la recherche de certitude
Dans un environnement complexe, le discernement devient une compétence stratégique.
Il consiste à savoir ce qui doit être pris en compte, ce qui peut être écarté, ce qui relève du risque réel et ce qui relève de la projection, et également à identifier les contradictions plutôt qu’à chercher à les faire disparaître artificiellement.
Les questions phares sont alors : « Qu’est-ce qui est certain ? », « Qu’est-ce qui est probable ? », « Qu’est-ce qui n’est qu’une hypothèse ? », « Quel risque sommes-nous prêts à prendre ? », « Quel risque ne sommes-nous pas prêts à prendre ? », « Quelle décision reste possible malgré ce que nous ignorons ? ».
Ces questions permettent de passer d’une logique de recherche de certitude à une logique de discernement.
Le dirigeant ou manager n’a pas besoin d’un avis supplémentaire
Dans les situations complexes, les dirigeants ou managers disposent rarement de trop peu d’opinions, ils en disposent souvent de trop où chacun possède son analyse, chacun défend son périmètre, chacun identifie les risques, chacun propose une solution.
Le problème devient alors moins celui de l’accès à l’expertise que celui de la capacité à mettre en perspective les expertises disponibles.
C’est l’une des fonctions essentielles du mentor-sparring partner : il ne vient pas ajouter une voix au débat, il aide à entendre ce qui se joue derrière toutes les voix et permet au dirigeant ou manager de prendre de la hauteur, de reformuler le problème, de revenir à la question stratégique et de distinguer les enjeux réellement déterminants
Le mentor-sparring partner est un interlocuteur avec lequel le dirigeant ou manager peut travailler sa pensée, peut présenter une décision encore inaboutie, tester une hypothèse, explorer un scénario, mettre en mots une intuition, examiner une contradiction, questionner une évidence.
Le cadre est volontairement différent d’une réunion de direction car il n’y a pas de territoire à défendre, pas de position à préserver, pas de décision collective à obtenir, et la réflexion peut être plus libre.
Et cette liberté intellectuelle est précieuse, elle permet parfois de découvrir que le problème posé initialement n’est pas le véritable problème.
Arbitrer c’est renoncer
Toute décision véritable implique un renoncement car choisir une option signifie ne pas en choisir une autre, donner la priorité à un sujet signifie accepter que d’autres passent temporairement au second plan, maintenir une organisation signifie renoncer à certaines évolutions, transformer signifie accepter de perdre certains repères.
Le dirigeant ou manager ne peut donc pas seulement se demander :
» Quelle option est la meilleure ? « , il doit aussi se demander » À quoi cette décision m’oblige-t-elle à renoncer ? « .
Cette question est rarement confortable, et elle est pourtant essentielle parce que la qualité d’un arbitrage se mesure aussi à la capacité à assumer ce qu’il exclut.
Avancer malgré l’incertitude
L’accompagnement d’AdHumanis ne cherche pas à promettre une maîtrise totale des situations, il vise plutôt à renforcer la capacité du dirigeant ou manager à agir dans leur complexité, à prendre le temps nécessaire pour comprendre puis à accepter le moment où il faut décider en identifiant les conséquences, en préparant les conditions de mise en œuvre et en restant capable d’ajuster lorsque la réalité évolue.
La robustesse d’une décision ne tient donc pas uniquement à sa pertinence initiale, elle tient aussi à la capacité du dirigeant ou manager à rester attentif à ses effets et à corriger sa trajectoire lorsque cela devient nécessaire.
Le regard AdHumanis
Dans les situations complexes, Sabine Koenigsecker intervient comme mentor-sparring partner auprès des dirigeants ou managers.
Elle offre un espace où la décision peut être pensée avant d’être annoncée, où les hypothèses peuvent être challengées et où les conséquences peuvent être envisagées sans chercher artificiellement à supprimer l’incertitude.
L’objectif n’est pas de trouver une solution parfaite, il est de permettre au dirigeant ou manager de construire une décision suffisamment claire, robuste et assumée pour pouvoir agir.
Décider dans la complexité, ce n’est pas savoir exactement ce qui va arriver, c’est savoir pourquoi l’on choisit d’avancer dans cette direction.